Terugkijken op de doorstart na een heftig faillissement
Bijna een jaar geleden ging de organisatie waar ik voor werkte failliet met een schuld van meer dan €1,5 mio. Op verzoek van het bestuur onderzocht én regelde ik een doorstart. Nu, een jaar later, kijk ik hierop terug en deel ik de lessen met je.
Financiering op financiering
Misschien is het goed om eerst de situatie goed te omschrijven. In 2017 ontstond het idee bij een aantal partijen om boeren zélf een deel van hun zuivel te laten verwerken. Met de extra opbrengsten konden zij de extra inspanningen die zij voor de natuur deden bekostigen.
Een mooi en nobel idee. Met een prachtig duurzaamheidsideaal. Verschillende partijen raakten erbij betrokken en niet de minste. Friesland Campina, Rabobank, Nationaal Groenfonds, Vogelbescherming Nederland en Wij.land waren de belangrijkste partners.
Dagdromen met droomsubsidie
Er werd een coöperatie van 22 boeren opgericht. Al snel bleek er een POP subsidie van een dikke €400.000 beschikbaar te zijn. De euforie was groot; hiermee kon een heuse eigen fabriek worden ingericht, die de boeren dan zelf zouden bedienen.
Onder de leden was er wel wat scepsis, maar, zoals dat gaat in groepsverbanden, wonnen de optimisten het van de realisten en werd er besloten dat dit een prachtig idee was. De fabriek werd spik en span ingericht, hoewel er door het geringe budget diverse afwegingen gemaakt moesten worden en er tweedehands machines werden ingekocht bij verschillende leveranciers.
Zelf zuivel produceren is Champions League spelen
De boeren startten hun productie, en in de vaart der volkeren, sloten grote afnemers zich aan. Denk aan bedrijven als de Marqt, CoffeeCompany en niet te vergeten De Kweker. Allemaal launching customers die het merk omarmden.
In mei 2019 rolden de eerste pakken volle melk van de band. Trots als een pauw werd er een marketing offensief ingezet en met levensgrote pakken melk én in overall, togen de boeren de stad in en lieten zich op markante plaatsen als de Dam en de brug over de Amstel fotograferen.
Sky was the limit
Er was zoveel enthousiasme voor het product, dat de boeren vergaten dat er ook nog een strenge procedure omtrent het zelf verwerken van zuivel is. En dat die er niet voor niets is, bleek later wel.
De eerste pakken werden gemaakt en gedistribueerd en ter ere hiervan zou er een groot feest plaatsvinden met hotemetoten. Echter, er ging iets helemaal mis.
Klachten, zieken en recall
Er kwamen klachten binnen van iemand die ziek was geworden van het drinken van de melk. Bij inspectie in de eigen koelcel, bleken de pakken bol te staan van bacteriën en bleek dat er iets helemaal niet goed aan het gaan was.
De controle van allerlei waarden bleek tekort hebben geschoten, eigenlijk had er helemaal geen controle plaatsgevonden en zo was over het hoofd gezien dat er ongeschikte melk in de pakken was terecht gekomen.
Direct werd besloten om alle pakken melk terug te halen en om het enigszins onder de pet te houden, werd het openingsfeestje afgeblazen.
Professionalisering (en geld erbij)
Er werd besloten dat het allemaal beter moest, dus ging er geld bij (niet de eerste maar ook niet de laatste keer) en ging men op zoek naar een professionele crew.
Een eigen zuivelmaker, een kwaliteitsmedewerker, een bedrijfsleider, een salesmens; al snel liepen alleen al de salarissen op naar een kleine €20.000 per maand.
Burning rate stijgt, omzet blijft uit
De kosten begonnen dus fiks te stijgen, maar men bleef positief want het zag er naar uit dat de problemen halverwege 2020 voorbij zouden moeten zijn, uit diverse (enorm ingewikkelde) forecasts van excels (met meer dan 50.000 cellen) pasten ze wat aan en floep: zo werd er een niet reëel scenario voorspeld waarbij jezelf rijk rekenen troef was.
In januari 2020 kwam ik zelf in gesprek en werd als toekomstige CEO van de nog op te richten BV aangesteld om met name er voor te zorgen dat we in de juiste supermarkten terecht kwamen.
Ik was nog geen twee weken werkzaam of Corona diende zich aan. Nog geen maand later ging de boel dicht en decimeerde onze omzet.
Lock in, commitment en "no gain no pain"
De financierders begonnen zich ondertussen druk te maken en wilden dat de boeren zelf een groter commitment aflegden dan ze tot dan hadden gedaan. Er moest weer €200.000 bij en de bank wilde dat alleen verlenen als de boeren daar zelf garant voor zouden staan.
Er was ondertussen, eigenlijk onbedoeld, een situatie ontstaan waarbij de boeren wel 100% van de aandelen hadden, maar het meest was met vreemd vermogen gefinancierd. De boeren tekenden de voorwaarden en er kwam extra ruimte, maar je kunt je voorstellen dat je met kosten van €30.000 per maand snel door je geld heen bent.
Investeerder gezocht: geen interesse
Dus gingen we in gesprek met een investeerder (één met een notering in de Quote 500) met wie we drie keer spraken. Hij was bereid te helpen, luisterde aandachtig, maar kreeg niet wat hij vroeg: duidelijk inzicht in de balans, duidelijk zicht op een reële forecast en een duidelijk voorstel hoeveel aandelen hij zou krijgen voor zijn investering.
Op dat moment adviseerde een vriend van mij voor het eerst om me niet als aandeelhouder/oprichter te gedragen, maar als bedrijfsleider. Ik was immers nog geen CEO en het leek hem (en mij) beter om me niet de rol van de penningmeester op me te nemen.
De investeerder haakte op een galante manier af, dus moesten we op zoek naar extra geld.
Crowdfunding als ultieme oplossing
Al snel besloot het bestuur dat er een crowdfunding actie moest komen. Die zette ik met veel plezier op, en binnen no time haalden we €300.000 op bij meer dan 250 enthousiaste 'beleggers' variërend van mijn ouders ;-) tot en met investeringfondsen.
Het geld stond op de rekening, in de zomer namen de Corona maatregelen af en we konden weer volop en goedgezind de boer op.
Horeca opnieuw dicht, tweede lockdown
Helaas, helaas. Het mocht niet zo mooi zijn als we hoopten. De horeca ging voor de tweede keer dicht en in de fabriek begonnen zich allerlei problemen te vormen. Een zuivelinstallatie is een integraal geheel van machines die verwarmd, gekoeld en gereinigd moeten worden.
Daar komt dus stroomvoorziening, watervoorziening (genoeg druk én afvoer), verwarming (hoog genoeg), verkoeling (koud genoeg), aanvoer en afvoer bij kijken.
En je raadt het al, als machine A haperde, liep machine B vast. Zodra we de leveranciers benaderden, wezen zij allen naar elkaar of naar de electra voorziening of de druk van het water of... Uiteindelijk kozen we ervoor om met een gerenommeerde partij aan de slag te gaan.
Nog meer geld vloeit weg
Je voelt hem al aankomen: zowel de €200.000 lening als de €300.000 crowdfunding vlogen er door heen. Ook omdat er in het begin met de niets vermoedende boeren afspraken waren gemaakt, zo moesten we bijvoorbeeld de hartstikke goede maar peperdure fotograaf afkopen voor €10.000.
Wél kwamen we in meer dan 150 Albert Heijns te liggen en hadden we een fantastisch media bombardement met 'de herovering van Amsterdam' waarbij we met een armada aan boten over de Amstel voeren en de wethouder 2000 liter lokale melk aanboden. In totaal haalden we meer dan €125.000 aan mediawaarde.
Op zoek naar investeerders: nul op het rekest
Dus besloten de boeren dat we op zoek moesten gaan naar investeerders. Nota bene de neef van de voorzitter bleek een zeer vermogende (en bekende) investeerder te zijn. Samen met één van zijn beste vrienden, directeur van een Nederlandse Supermarktketen, hadden we een prachtig gesprek.
Maar zij, net als vele andere investeerders, zagen er van af. Te veel risico, hartstikke mooi initiatief, maar de balans was ondertussen al zo zwak, had dit wel toekomst?
Op naar de volgende financiering: Corona fonds
Voor de boeren was het erop of eronder. Stoppen betekende al het geld kwijt zijn, waarom dus niet gewoon nóg meer geld ophalen? Ik ging het traject in voor Corona subsidie en; het lukte! We kregen een voorziening van €250.000 toegewezen!
Dat was zonder twijfel een pracht bedrag waarmee we weer verder konden. Ondertussen had ik een nieuwe calculatie laten maken en daaruit bleek dat we, met alle nieuwe financieringslasten, nog ruimt 26 maanden nodig hadden voordat we voor het eerst break even draaiden.
26 maanden.. 26 maanden in onzekerheid met een eigen fabriek, met toenemende kosten, onderhoud, een onzekere markt.. Ik wist eigenlijk niet of ik wel de 'CEO' van die BV zou willen worden. Maar zover was het nog niet, ik was nog steeds 'bedrijfsleider' en ik factureerde mijn management fee. Ik ondertekende ook niets, want ik was immers geen bestuurder.
Achterstellen van lening: financierder 'zet de bus' ervoor
Het Coronafonds wilde dus een lening toekennen, maar op voorwaarde dat alle andere financierders achtergesteld werden op deze lening.
Op dat moment werd het één van de financierders (het Groenfonds) te gortig en zij stemden hier niet in mee. Achteraf denk ik terecht.
Ze gaven aan dat 'nog meer geld erbij' geen oplossing was en dat dit de problemen alleen maar verergerden. 'Aansturing' en 'rendement' dat was waar het aan ontbrak bij deze organisatie, vonden zij.
En nog een keer; ik denk dat ze gelijk hadden. Als coöperatie zaten we eindeloos te overleggen, compromissen te sluiten, beslissingen werden niet genomen of wel genomen en dan weer teruggedraaid, als ik als bedrijfsleider mijn punt maakte richting een medewerker, kon hij altijd zijn gelijk weer halen door naar het bestuur te gaan; en zo waren we aan het ronddobberen in een wankel bootje in een grote melkplas waar net de stop was uitgetrokken en werden we rap naar het putje toegezogen.
Klaar, over en uit
Het was duidelijk dat we nog maar een paar weken geld hadden en het bestuur vroeg me om in die tijd te onderzoeken hoe we wél door zouden kunnen gaan.
Samen met collega M. ben ik de mogelijkheden op een rij gaan zetten, en we kwamen al snel tot de conclusie: de enige manier om door te gaan, is het volledig uitbesteden van de productie en het lean & mean maken van onze eigen organisatie, waarbij de nadruk dan op sales en marketing moest komen te liggen en community building.
Investeerder wel geïnteresseerd in handelshuis
Als eerste benaderden we de fabriek van Den Eelder, waar onze melk mogelijk verwerkt kon worden. Zij waren enthousiast. We vroegen of zij mee wilden doen door voorinvestering van de pakken te financieren. Dat wilden ze.
Vervolgens benaderden we de investeerders die we al hadden gesproken met het nieuwe plan. Dat een fabriek een groot risico vormt en dat een handelshuis zoals we zouden worden dat niet heeft, was me al duidelijk.
Maar dat daar termen als 'short cash conversion rate' voor zijn en dat financierders dit als muziek in de oren klinkt, nou, dat was een nieuwe gewaarwording voor me ;-)
Zelf heb ik eigenlijk nooit met vreemd vermogen gewerkt, behalve toen we ooit 66.000 m2 vastgoed kochten. Dat bedrag van €11 miljoen had ik nét even niet op de bank staan destijds ;-)
Verder in de nieuwe opzet
Eigenlijk zag ik het wel helemaal voor me, de nieuwe opzet. Maar het was natuurlijk hoogst onzeker of we door konden gaan. Dus zette ik alles achter de schermen klaar. Dat we failliet zouden gaan, dat stond vast.
Of we dan alles kwijt zouden zijn, of met het merk verder zouden kunnen, dat lag nu eigenlijk wel een beetje bij en mijn collega.
We droomden van een mooie constructie:
40% van de aandelen 'financieel' bij een impact investeerder
30% van de aandelen ´ideëel' bij de boeren met het natuurconvenant
20% van de aandelen 'commercieel' bij de bedrijfsleiders en werknemers van voorheen
10% van de aandelen 'productioneel' bij de nieuwe fabriek
Op deze manier haalden we op alle fronten de nodige kennis in huis én waren we super lean & mean.
Boeren vragen zelf faillissement aan
Uiteindelijk beslist het bestuur van de coöperatie om zelf het faillissement aan te vragen. Vergis je niet, we hebben dagen, weken, maanden dag in dag uit met alle financiële partijen om tafel gezeten om naar oplossingen te zoeken.
Die zijn niet gevonden en het bestuur vraagt het faillissement aan. Het is maar de vraag of we überhaupt door kunnen, want na het faillissement komen we waarschijnlijk met de curator om tafel te zitten en met hem moeten we maar kijken of we het merk kunnen terugkopen.
En dan moet de rechter commissaris daar ook maar mee akkoord gaan.
Op de achtergrond een positief en negatief scenario
Je kunt je voorstellen dat je op dat moment met één been in het graf en met één been in, tsja, hoe moet ik het noemen, een trein staat die weer de heuvel op aan het rijden is?
Mocht alles goed gaan, dan hebben we een scenario voorhanden waarbij we vrijwel ongemerkt door kunnen starten en maar een week uit de handel zijn.
Mocht alles slecht gaan, dan houdt het op en trekken we definitief de stekker eruit.
Sommige collega's kunnen dit niet afwachten en zoeken alternatieve inkomstenbronnen, anderen wapenen zich door advocaten in de hand te nemen.
Het positieve scenario wint
Uiteindelijk wint het positieve scenario. Na veel gedoe en onduidelijkheid (de financiers claimen de activa en het is niet duidelijk wat bij wie ligt). We krijgen nauwelijks contact met de curator en na het week stel ik hem zélf maar een ultimatum.
Snel om de tafel, anders trek ik mijn bod in. Woedend belt hij me op: "wie ik wel niet denk dat ik ben om een curator onder druk te zetten!" Ik leg hem rustig uit waarom ik het heb gedaan en we krijgen eigenlijk een prima gesprek waarin we elkaar weten te vinden.
Ruzie met de curator: goed weekend en tot volgende week
We wensen elkaar amicaal een goed weekend en spreken af om die maandag erna een afspraak te maken.
Die week gaan we bij hem langs. We moeten nog één keer uitleggen waarom we snel het merk geregistreerd hebben (dat mag helemaal niet want daarmee onttrek je activa aan de boedel) en we leggen uit dat we daar bewust van waren maar dat we niet wilden dat iemand anders dat zou doen en daarmee het proces zou verstoren.
Het is bijna handjeklap, maar na anderhalf uur koetjes en kalfjes, wat richting gevende opmerkingen over bedragen en een beleefd onderhandelen, lopen we met het merk, de klanten, de socials én alle email correspondentie het statige pand aan het Vondelpark uit.
We hebben het merk terug kunnen kopen en kunnen verder! Ik krijg er nog steeds kippenvel van.